王中王今晚开特结果58到家家政客服总监冀春霞

  由国家工信部、商务部等指导,51Callcenter与政府联合主办,中国呼叫中心与BPO产业联盟(CNCBA)和全国呼叫中心行业自律与监督委员会学术指导、发改委《全球化》杂志、台湾客服中心发展协会、中国反侵权假冒创新战略联盟协办,全国政协、国家工商总局、国家发改委、国家人社部等部委领导拟出席,央视连续10年报道,4PS国际标准作为评选标准,誉为

  近日,由51Callcenter主办2019(第12届)中国客户联络中心与大数据应用产业峰会( ACCC峰会)于7月26日在北京希尔顿酒店举行。活动获人社部、工信部、发改委等相关单位支持与指导,数千位行业管理者嘉宾参加了峰会。4PS国际标准/CNCBA主席颜晓滨、贵阳市公安局指挥中心110报警服务台主任徐燕、招银云创资深咨询顾问陈勇、追一科技商业与战略总监熊宠乔、58到家家政客服总监冀春霞及众多行业高管做了精彩演讲。

  58到家家政客服总监冀春霞做了主题为“客服团队搭建与人员培养的思考 ”的演讲。

  很荣幸受邀参加此次大会做分享。我今天分享的主题是客服团队搭建和人员培养的思考。由于过往的工作经历有过多次团队搭建的经历,所以选择了这个话题,希望分享的内容对大家有帮助。搭建客服团队是一个从无到有的过程,首先第一步是要确定中心的定位,也就是这个客服中心的核心价值是什么。从分类来讲有三类,服务型的、营销型的还有同时兼具服务和营销的。

  这两者的划分无论从前期的人员选拔还是后期的团队管理都有很大差异。因为本人多年都是从事服务型客服中心管理,接下来会以这个类为例展开分享。这三类的划分从字面意思也很容易理解,我就不再展开赘述了。

  特别要提到一点,对于服务型的客服中心多是成本中心,对于公司的价值难以量化。因此需要管理者在一开始就清晰的认知到这个团队的核心产出不仅仅是被动的解决客户问题,而应该从客户问题的收集分析上发现产品层面的问题,从而推动产品做优化和完善,减少问题的发生。这才是服务型客服中心最重要的价值,也是它的关键定位之一。

  完成了定位,接下来就要着手软硬件的准备了。这里我总结为3P+C+S,3P就是people人,process流程和performance绩效,C是culture,S是system。接下来逐个拓展来聊下。第一个P的people是最基础也是最重要的,在这里我们根据客服中心的组织架构来做规划。通常有培训、质检、客服专员、客服管理这4个职能。根据不同职能的工作内容要设定对应岗位的人力模型。

  例如培训、质检、管理岗以及客服专员中的二线岗位都需要有一定工作经验的人,这个时候更多的是看这些人的三观是否和你的团队互搭,就是我们常提到阿里选人所谓的“味道”。这个也会直接关乎你后面团队文化建设部分。知道需要哪些人以及是一些什么样的人之后,接下来就要评估需要多少,这个多和公司的业务以及开设的服务渠道有关。

  在没有历史数据参考的前提下,建议服务渠道从单一且迟滞的服务做试点。例如在线提交这种形式,对于服务人员的即时回复要求不高,一方面可以收集FAQ设计流程,此外客户的预期不高对服务体验的预期合理,留给我们更多的时间做接下来的迭代和完善。

  第三个问题是这些人从哪里招,我曾经就职过的两家公司都面临短时间内需要招聘大量客服人员的挑战,在这种情况下就不能单纯依靠HR一个渠道了,需要开拓例如内部推荐、引入第三方人员招聘公司等资源,才可能完成目标。

  有了人接下来就是process流程了,在这里从3个方面着手,服务路径规划、服务流程设计还有服务体验提升。服务路径规划具体到都设置哪些服务入口,对应的都有哪些自助以及人工的节点,拿电话为例,IVR怎么设计,如何引导能更清晰。服务完成后如何获取客户反馈,也就是满意度采集。服务流程规划则要结合公司业务,对问题做分类,哪些问题需要升级处理,这里的升级分为内外部两种,内部升级需要设置二线人员,外部升级涉及跨部门协作。

  员工需要通过流程清晰的知道这些问题的处理动作和要求,同时为了给客户更规范的服务体验,对于话术要编辑脚本,作为员工服务的指导手册。有了路径和流程,好的服务一定要持续的提升服务体验,而根本上关乎用户体验的是产品,所以需要花更多的时间和心思在跨部门协作、问题输出也就是用户之声的收集最终推动产品优化。

  我曾经在玩蟹科技一家手游公司就职期间,就做过这类相关的输出和推动也是效果最理想的,例如用户大量反馈充值后不知道哪里领取奖励,根本源于前端指引不清晰,我们和研发团队沟通并推动了指引的优化,非常明显的降低了咨询量提升了用户体验。

  第三个p是performance,有人了也有流程了那接下来面临的就是如何管理,怎么让员工服务好每个客户,怎么让团队处于最优的运营状态。在这里分团队指标和个人指标两部分。团队指标是考核团队成绩的关键,而团队成绩都是靠一个个员工达成的,因此员工的绩效直接决定了团队的绩效。这两部分有直接相关性,从指标分类上也都分为数量、质量、效率三类,团队要多一项成本指标。

  数量即服务量,也就是干了多少活儿。质量就是服务的好不好,在这里最常用的是客户满意度,但首次解决率相比满意度会更全面。因为一次解决不仅会带来客户满意还能减少重复咨询量从而降低服务量,节省成本。所以这个指标严格来讲是质量和成本合二为一的综合指标。

  时效方面团队指标要关注响应和解决时效,以电话为例服务水平也就是N秒接通率是行业内最常见的考核指标,而在线服务则要看首次响应时长,同时每个服务的用时是多久即平均会话时长。

  团队的成本指标,我们最常见的有每通电话成本、员工利用率以及员工占用率。后两个直接可以说是间接成本,它考核的是排班、现场管理两项工作。

  人员达到最优配比和最合理的利用,才能控制中心成本。system是我们要用到的系统,刚才那些都是软件,那这个就是硬件。

  系统方面要考虑客户信息查询、服务记录留存,也就是常说的crm管理的基础。此外团队管理方面需要的数据报表和实时监控工具也非常重要,包括可以提供给客户还有内部员工使用的知识库。工欲善其事必先利其器,这些系统工具的支持对于服务以及管理的效率起到非常关键的作用。

  最后是权限管理以及风控机制,不同的人员需要给予不同的权限,一方面考虑服务的效率和体验,同时对于风险要有合理评估,更多的需要系统有风控预警和管理。在这方面我们不能依赖于相信人,而是要通过系统、工具以及流程完善防止风险发生。

  最近我的团队就出现了一个典型案例,员工有给用户直接发放优惠券的权限,但系统方面存在漏洞,我们通过人工核查发现了员工舞弊的问题。因此我们把系统预警提上了日程推动尽快的完备。

  最后是culture,也就是文化。团队的文化来自于团队氛围、个人心态和习惯养成,而员工心态和良好习惯的养成决定了团队氛围。

  如何培养员工的良好心态和习惯呢,四感是关键:成长感、王中王今晚开特结果,成就感、参与感和认同感。

  如何让员工在团队获得这四感是管理者的核心工作。我将在接下来的人员培养着重展开。

  第二部分如何做人员培养,主要包括三部分:培训体系的搭建、员工赋能以及晋升正常通道的打通。培训体系就包括两部分,新员工培训和在职培训,新员工培训要侧重理论和实操的结合,我过去带团队的经验,很多时候新员工流失高是因为挫败感,而挫败感源于对技能掌握不够,根源就是培训阶段的理论多实操少。因此一定要让新员工加大实操部分的培训,多练习才能保证上岗后的适应力。在职培训则要多以技能、业务知识更新为主。而这部分建议多做案例分享,每个案例无论好的不好的都是最接地气的,也是最能给员工收获的。

  接下来谈谈员工赋能,来到家的这半年我着力在首次解决率的提升,而这个动作带来超乎我预期的是员工的反馈,他们由原来对一通服务负责转变为对一个客户的一个问题负责,不仅降低了重复来电量,更是带给了员工成就感和价值感,提升了他们的工作积极性。

  因此怎么让客服从传话筒变为真正给客户解决问题的人,是每个管理者的责任。相信大家对于马斯洛需求论都不陌生,通常我们认为只有满足了底层的需求才可能有更高的追求,但事实上在这里我们都有一个误区,觉得员工工作不好是因为薪资低,那如何解释焦裕禄这类人物的存在,他们因为自我价值实现而忽略物质的需求是多么不可思议。

  其实马斯洛理论还有更深层次的解读,也就是当一个人在自我价值和尊重方面获得的多,反而会降低底层的关注和需求。

  相反如果在上层达不到满足,那么就会在底层拼命索取。例如一些贪官,为什么要贪污那么多钱呢,是因为在上层没有任何感知和收获。所以,当我们的员工和我们说工资太低太累的时候,我们要反思的是这份工作是否给了他成长,让他有价值感?答案多半是否定的。

  最后是员工晋升通道的打通,对于员工职业发展路径规划是部门一把手要考虑的,例如轮岗、内部的晋升、外部人才的输送,员工只有感受到成长并能看到成长空间,才会被激励,所以管理者一定要把员工的培养作为重中之重的工作来做。

  以上是今天给大家分享的全部内容,希望可以给大家一些帮助。感谢大家的聆听。

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